cuanto cuesta teñirse el pelo en argentina

Boyett y www.FreeLibros.me E IMPLE MENTACIÓN: 7. 270 Cada situación implica desarrollar, necesariamente, diferentes estrategias. Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas, en especial en el contexto del comercio. 2. • Comprenderla secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico. y sus dos vecinos: México y Canadá. Full text El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (2a edición) Autor: Fernando D'Alessio Ipinza Edición: PEARSON/CENTRUM Católica Graduate Business School ISBN N°: 987-607-32-1886-3 Año de publicación: 2013 Mercado de Capitales Autor: Eduardo . 3. • Diversidad de los territorios internos. 15. Sería interesante incluir otra macrorregión del Perú rica en atractivos turísticos, como la Norte, la Amazónica, y la de Para­ cas, como competidoras. Objetivos Estrategias internas corto A plazo Estructura organizador» I Políticas Recursos Motivación Medio ambiente/Ecología __________ / I I A U D ITO R IA IN TERN A AdministracióiVGerencia Marketing Operaciones/Producción A n á lisis A M O FH IT Finanzas Recursos humanos Informática y comunicaciones tecnológicas (l&D) A N Á LISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALU ACIÓ N / CONTRO L FIGURA 9.1 .El modelo secuencial del proceso estratégico - Segunda etapa: Implementación/Dirección www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 9 Luego de concluir el proceso de formulación e identificar el producto (output) del proceso, es decir las estrategias, se inicia una nueva fase en la cual se reorienta la atención de la gerencia hacia la pregunta: ¿qué hacer con las estrategias identificadas? Estructura inadecuada de costos. Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridades innecesarias, y desba­ lances, resultado de la inseguridad, temor, y pobre capacitación; así como cuando la percepción del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administración poco moral. El modelo del proceso estratégico es estrictamente secuencial (a excepción de la etapa de evaluación y control que retroalimenta constantemente el proceso); iniciándose con el enun­ ciado de la visión, la misión, los valores y el código de ética, para concluir con la revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultados. El director ejecutivo, el principal funcionario operativo, y los responsables de uni­ dades de negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus posiciones de autori­ dad sobre toda la unidad. 130 El análisis exhaustivo y minucioso del entorno, de la competencia, y de la organización es fundamental para que el estratega llegue a conocer y comprender los mecanismos del entorno, el sector y sus mercados, y sus participantes; y así poder desarrollar las condiciones requeridas para el éxito. Adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales. del sector olivícola peruano Escuelas de estrategia Cobertura 0.07 Total 1.00 3.39 2.77 2.68 0.14 2.77 La matriz para las empresas de telefonía móvil cuenta con 9 factores clave de éxito; un número adecuado, pero con pesos algo subjetivos, que ameritaría un análisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque: • Constituyen la base para la asignación de los recursos. En este sentido, y manteniendo los principios de legalidad y ética que rigen el proceso estratégico, la inteligencia competitiva se define como un proceso sistemático para recabar y reunir infor­ mación sobre las actividades y tendencias generales de la competencia, lo que permitirá a las empresas formular las estrategias más adecuadas. These cookies ensure basic functionalities and security features of the website, anonymously. ¿Cómo fue el trabajo interpretado en los diferentes periodos y circunstancias? 265 Una economía cada vez más integrada a un mundo de oportunidades significa: • Tener una visión acerca de adonde va el mundo. Con su poder de negociación, cons­ tituyen la quinta fuerza del sector industrial. Teoría tridimensional de la relación entre organizaciones Los intereses nacionales son aquellos aspectos que a un país le interesan fundamen­ talmente, y que tratan de alcanzarlos a cualquier costo. 5. Progresivamente o radicalmente. Para realizar un breve análisis, la cuenca del Pacífico se divide en cuadrantes y se muestra el eje de la triada (Figura 4.5). • Evaluación corporativa de la responsabilidad y transparencia. Causas-Males-Síntomas Las principales señales que indican el curso negativo de las organizaciones pueden ser denominadas males endémicos. La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. ESTRATEGIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO. • Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades. Estén convencidos del cambio. Las ventajas del benchmarking son: 1. 198 No actuar de esta manera sería mantener el iceberg bajo el agua, donde usualmente se esconden los vicios, defectos, y malos hábitos tradicionales de la organización. Publicidad L a E m p resa VALOR Competidor 1 Competidor 2 PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN Competidor 3 PONDERACIÓN VALOR VALOR PONDERACIÓN 4 0.58 3 0.43 2 0.29 3 0.43 0.14 4 0.56 4 0.65 1 0.14 3 0.42 3. Guatemala. Un sector industrial puede ser atractivo según la posibilidad que tiene una organi­ zación de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factores intrínsecos de la industria. www.FreeLibros.me EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 12 fem ando A D 'A lessio ¡pinza Auditoría externa Entorno lejano Global región Entorno cercano País sector Político Económico Social Tecnológico _Ecológico Análisis PESTE . Posición financiera 0.08 4 0.31 2 0.16 2 0.16 1 0.08 7. Modelo de las 5 fuerzas competitivas La matriz para el sector pesque­ ro cuenta con 19 factores clave de éxito, que es un número exagerado de factores por contar con pesos muy pequeños. • Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la demanda. Retorno sobre las ventas, retorno sobre el uso de los activos, retorno sobre la inversión, y retorno sobre el uso del patrimonio, respectivamente. Masa crítica de industrias relacionadas y de apoyo 7 . 6. •• Administracion-de-Operaciones-Productivas-Cap4.pdf. www.FreeLibros.me PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS DE LA CUENCA DEL ATLÁNTICO • • • • • 93 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 94 fem ando A D 'Alessto ¡pinza 4. View Lectura base 1.pdf from CONTABILIDAD U2CTASPRIN at National Polytechnic Institute. (1994) F IG U R A 5 .1 2 . FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO || EVALUACIÓN / CONTROL FIGURA 1.4. El cuadrante nororiental se caracteriza por la presencia predominante de los Estados Unidos de América y sus dos grandes vecinos, Canadá y México, así como por la ubi­ cación estratégica del Canal de Panamá, contacto vital de las aguas de las cuencas más importantes. 36 FIGURA 6.4 Ciclo operativo de la organización: Gerencia/Administración FIGURA 6.5 39 FIGURA 6.6 Ciclo operativo Facultar a otros para lograr la visión del cambio: Eliminar los obstáculos al cambio. RECOMENDACIONES PARA LOS PLANES O PERATIVO S Para formular planes funcionales exitosos, se requieren dos elementos: • Establecer el factor crítico a considerar en la aplicación de la estrategia. ISBN 10: 970261290X Formulation, implementation, and control o f com­ petitive strategy (7th ed.). D E S E E S al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organización y sus análisis. B7 ~ntenjdo EXTERNA PRIMERA ETAPA ~RMULACI6N Course Hero uses AI to attempt to automatically extract content from documents to surface to you and others so you can study better, e.g., in search results, to enrich docs, and more. org/wiki/Herfindahl_index Mason, R. O. citado por Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., & Mockler, R. J. Dos o más en la cadena de valor. CltiUi Art!«• Anw* fem ando A D 'Alessto ¡pinza EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 92 1. Tbdo el tiempo. •• Proceder sin el liderazgo ejecutivo. 1. la atención de la administración general o tradicional: enfoque centrado en el control operativo de las actividades de la empresa, utilizando como base el planeamiento financiero básico. Lo bien que le vaya a un país le irá a las organizaciones y empresas, lo bien que le vaya a las organizaciones y empresas resultará en el bienestar para el país y su población, vale decir, que esta es una interacción fundamental (Tabla 4.13). Los principales síntomas en las organizaciones conducentes a una reconversión, que se explican por sí mismos, son: 1. Sin embargo, una auténtica institucionalización de la ética en los negocios demanda de la ejecución de un diálogo de integridad internacional (Dll) (Figura 3.5), donde se asegure la participación de los gobiernos, las organizaciones internacionales, lo académico, las empresas, y las organizaciones no gubernamentales. 3. MoOltrizpe del sistema portuario perutlno peruana balneario de Asia. Asimismo, se provee un enlace, donde se presentan tesis de MBA sobre pl. • Imitador o innovador de productos exitosos. Son comunes y opuestos con relación a los de las otras organizaciones. ).Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. TABLA 5.3 Variables económicas y financieras 9. CASO DICO (1994-1997), eduardo rodriguez frias, Xavier Gamboa Villafranca, Planeamiento Planeamiento Estratégico Estratégico, EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO MOTOR DE LA GESTIÓN DE CAMBIO EN EL TERRITORIO, Materia: Estrategia Profesora: Regina Bibiana Salomón -1, NECESIDAD DE COORDINACIÓN SINERGIA ESPERADA Multidivisional Pocas Moderada/baja Moderada/baja, ANÁLISIS INTERNO ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística Interna Producción, DOCUMENTO DE APOYO - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, Pensamiento, acción y aprendizaje estratégico (PAES) Programa de formación-acción para líderes rurales, CAPÍTULO IX: APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA. Ser sincero, honesto, y leal con la institución es el requisito fundamental para que se puedan encontrar las reales fortalezas y debilidades de la organización. El cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de guía en el camino para evaluar si se están alcanzando las metas trazadas. condicionantes p;:¡rtll pi pl;:¡nl"!amiento 7. Revisión externa Lo está haciendo, mal que bien, las más de las veces desde la informalidad. Pagar a funcionarios actuales de un competidor para averi­ guar sobre aspectos de interés. 4. 10. En virtud de ello, contar con una estrategia permitirá asegurarse que las decisiones cotidianas correspondan a los intereses a largo plazo de la empresa. 10. • Motivación enfocada substancialmente hacia los gerentes y empleados con el objeti­ vo de alinear sus propios intereses con los intereses de la organización. Resumen ejecutivo Conceptos y términos clave www.FreeLibros.me CAPÍTULO 6 P R IM E R A ETAPA FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: LA EVALUACIÓN INTERNA CONTENIDO O B J E T I V O S DE A P R E N D I Z A J E AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE: • Elaborar un exhaustivo proceso de auditoría interna. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. La Figura 6.9 muestra su participación en el ciclo operativo. SEGUNDA ETAPA - DIRECCIÓN LA PUESTA EN MARCHA ESTRATÉGICA 5. • Aseguramiento de la calidad. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos del negocio. 8. la evaluación interna Estos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la organización, permitir su medición, así como conocer la eficiencia y eficacia del uso de los recursos de la administración. Teoría tridimensional de la relación entre naciones de Hartmann. B Calificación de factores determinantes 410 • Contabilidad basada en lifo, fifo o valor del mercado. 107 Estado del sector industrial y de la organización en el mercado. nacional Hay que mirar hacia el exterior, y ver las posibilidades y oportunidades que puede ofrecer la cuenca del Pacífico. Identificar las competencias distintivas de la organización. Nivel de intensidad: Baja Media Alta 6. Teoría tridimensional de las relaciones entre países www.FreeLibros.me PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Frederick Hartmann (1978) en su teoría tridimensional de las relaciones entre naciones, menciona tres grandes dimensiones que se deben evaluar con mucho cuidado: los intereses nacionales, los factores del potencial nacional, y los principios cardinales (Figura 4.6). •• 120 294 A B e 57 En esta matriz se deben priorizar a los competidores actuales, pero es importante, si lo amerita, colocar luego a los competidores sustitutos y, finalmente, a los entrantes si se visualizara posibilidades de su entrada en el mercado. S9 6S 70 La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar más con la misma remuneración. , , •.' En general, se puede resumir la relación entre estructura y estrategia a partir de las si­ guientes observaciones: • El impacto de la estrategia en la estructura de la organización es más visible en las primeras etapas del desarrollo de la misma. Apoyo del gobierno 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 7. El mundo es asimétrico, una asimetría geoestratégica, y por ende, económica. 29 UU., con 300 millones de habitantes con un alto poder adquisitivo; al mercado peruano, con solo 26 millones de habitantes y bajo poder adquisitivo, o al de Bangladesh, con una población de casi 50millones con bajísimo poder adquisitivo. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes muy capaces ____: ____: ____: ____ : ____: ____: ____ : ____ : ____ Muy pocos gerentes capaces. alcanzar los objetivos estratégicos ante las acciones de los competidores. Para este autor existen tres tipos de benchmarking, como se aprecia en la Tabla 7.15, el interno ¿me comparo con los otros dentro de mi misma organización? Hoy en día las alianzas y/o las tercerizaciones son importantes soluciones a muchos problemas. Orientación al proceso. Clientes y consumidores pueden ser sinónimos, o en algu­ nos casos el cliente puede ser el canal. 24 Cantidad y calidad de la cartera de clientes. Participación del mercado 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 4 0.40 4. Finalmente, todos los capítulos cuentan con las secciones: objetivos de aprendizaje, con­ tenido del capítulo, resumen ejecutivo, conceptos y términos clave, así como de las referencias usadas. Las acertadas maniobras estratégicas conducen al éxito, los errores tácticos conducen a problemas en el proceso y pueden originar serias pérdidas, no obstante, un error estratégico no tiene comparación, y equivale a desde muy serios daños hasta la posible desaparición de la organización, en muchos casos. No existe un número de páginas exigidas y se recomienda que el trabajo sea a doble espacio y lo más objetivo posible. New York: Bantam Books. Ecológico Análisis País Sector Factores clave éxito Competidores C Intereses organizacionales Establecimiento de la visión, misión, valores, & código ética A A A \ Objetivos largo plazo O xa * i Estrategias externas - LU -UJ SS CC OC o. y- Estrategias internas -► Objetivos corto plazo Principios cardinales Estructura f l organizacional Políticas iflr Recursos -► fr n Motivación E 1S |r ' Medio ambienteveo logia [ f AUDITORIA INTERNA Adm inistraciórv/Gere ncia Marketing Operaciones/Producción Análisis AMOFHIT Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnológicas (l&D) ANÁLISIS J L INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN / CONTROL F IG U R A 6 .2 . Que se evitan elevadas inversiones periódicas que devienen de activos obsolescentes por la complejidad tecnológica y/o su acelerado cambio. PLAN DE FINANZAS Factores críticos a considerar: Adquisición y fuentes de capital. Course Hero is not sponsored or endorsed by any college or university. More details. Sin embargo, existen ciertas tareas y funciones cruciales que deben ser realizadas con eficiencia y eficacia para garantizar que la estrategia seleccionada tenga éxito. MIMERA CAPiTULO 5 ETAPA ~RMULACI6N y PLANEAMIENTO:VISI6N,.MISI6N, PRIMERA ETAPA Plantilla para calificación de factores determinantes El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el sector. Sloan Management Review, 15-24. Estudios de especialidad en la Pontificia Universidad Católica del Perú, ESAN, Seminarium (Berkeley, Kellogg, y Wharton), London Business School, y Harvard Business School. 166 las siete herramientas Para realizar un adecuado benchmarking es necesario seguir los pasos del ciclo PDCA (planear, hacer, evaluar, actuar) de la Figura 7.7, que W. Shewhart implementó alre­ dedor de 1930, dando inicio al movimiento de la calidad, puesto en marcha por su discípulo W. E. Deming. Introducción TA BLA MATRIZ P C DE LA MACRORREGIÓN SUR DEL PERÚ Macrorregión Sur del Perú (Arequipa, Puno, Cusco) VALOR Otavalo, Quito, (Ecuador) México Di7., Oaxaca, Mérida (México) FACTORES CLAVE DE ÉXITO PESO PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN 1. EL CONTEXTO sus intereses a aquellos de otras naciones (Hartmann# 1978). La complejidad del recurso humano hace muy importante llegar a conocerlo bien en sus capacidades profesionales, atributos y características personales, ya que en conjunto las perso­ nas desarrollan una cultura organizacional que debe ser un facilitador en el proceso estratégi­ co y no una barrera que impida el cambio. 223 19 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA J 1 femando A D'AJessio Ipinza El hemisferio norte tiene tres veces más tierra y cinco veces menos hielo que el hemisferio sur, como se aprecia en la Figura 4.2. de una empresa de telefonia móvil Son amplios y genéricos. c. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social. Valores. balneario de Asia. 14. CAUSA SÍNTOMAS RAÍZ U ORIGEN DEL PROBLEMA LO QUE SE DEBE COMBATIR DAÑO EFECTO QUE SE VISUALIZA LO QUE SE DEBE ENTENDER YANAUZAR DATOS OBSERVADOS EN LA INVESTIGACIÓN FIGURA 6.1. Sur del Perú clave TABLA 7.2 Ejemplos típicos de áreas de resultados TABLA 7.3 ARe medidas y objetivos de una empresa pública de energfa eléctrica TABLA 7.4 Enviar personas de nuestra organización para asistir a las charlas informativas de los competidores. Un enfoque de gerencia . 401 Este será evaluado a través de la matriz de perfil competitivo PC, construida con la información que se obtenga de aplicar el modelo de las cinco fuerzas del sector industrial y el análisis del sector, en general. La observación del deterioro de la organización y la visualización de los síntomas gene­ rados por los males endémicos son sólo algunos pasos importantes para buscar mejoras; sin embargo, lo que deben encontrar y combatir las organizaciones son las causas que demandan una reconversión. La riqueza turística del Perú permite el contar con diferentes destinos que compiten entre ellos por las distancias y el tiempo máximo que los turistas pueden dedicar a sus vacaciones. Basada en mediciones y comparaciones. 17. de la fortaleza de la industria s - - es - co es g g - - 0 - es - c o CS g c^¡ 0 g i co co co C^J c>a § c^¡ d § § i - - es ao es co d d d d co es co - g c? Tomado d e Rowe et al. Un esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los competidores, sus capacidades, y cómo harán frente a las estrategias. ¿Cuáles son los intereses organizacionales de supervivencia, vitales, mayores y periféricos? 2. g. Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias escogidas. e. Una posición, al colocar ciertos productos en mercados específicos. La Figura 6.2 muestra la secuencia que sigue el modelo de gerencia estratégica, así como las relaciones que se establecen con la audi­ toría interna. Nota. 4. Berkeley and Los Angeles, CA: University of California Press. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas. Fernando D'Alessio Ipinza Profesor - Dirección Estratégica www.FreeLibros.me XXI EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA XXII fem ando A D 'Alessto Ipinza TEMAS DE DISCUSIÓN Y EJERCICIOS Cada capítulo contiene una serie de temas de discusión para desarrollar ensayos. • Revelar prioridades en la asignación de recursos. La supremacía de la política. Durante las últimas décadas en América Latina, la El segundo mal se refiere a manejar las organizaciones sólo con especialistas que carezcan de una visión integral de la organización. al sur de lima TABLA 5.27 Matriz PCdel sector industrial del pisco TABLA 5.28 Matriz pe de la Macrorregión TABLA 6.1 Formato de la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) li* » « _•§ i. Clientes de valor 0.07 4 0.27 1 0.07 4 0.27 2 0.13 4. p ssE á2 £ f b Ss ?s S? Secuencial Cambio de la secuencia del proceso, o permitir paralelismo. Todos estos aspectos deben considerarse si se quiere hacer un buen análisis estratégico en un país. 302 TABLA 8.24 A Calificación de factores determinantes El transporte marítimo permite mover enormes cantidades de materiales, pero con lentitud, por la limitada velocidad de las naves mercantes. La influencia se puede dar en la organización a nivel global, regional, país, y de sector. Con una metodología cuantitativa, de tipo descriptiva, diseño no experimental transversal, utilizándose la técnica de la encuesta mediante un cuestionario de 18 ítems, dirigido al personal. •• 5. Región andina poco importante. A este esquema habría que agregar al gobierno, o gobiernos de esta economía globalizada, y a la comunidad vinculada. Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son: a. Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales direc­ tos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación. El potencial económico de este grupo es enorme y el más gravitan­ te en la economía mundial. 10. 4. --- • , l ~ r:~"-D-_"""" .. www.FreeLibros.me CA PÍT U LO 18. Aquellas que se encuen­ tran sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía suficiente para que funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del personal corporativo. La segunda etapa es la implementación, en la cual los ejes centrales están conformados por los procesos de dirección y coordinación. 5. Es una reacción de muchas personas en la organización el adoptar una posición defen­ siva para el cambio. •• 9. 9. Grac^° f¡nanciamien1:o de la deuda. El proceso es iterativo, retroal¡mentado, interactivo, y factible de ser revisado en todo momento. y Código de Ética Capítulo 3: El Contexto Global y la Evaluación Externa Capitulo 4: la Evaluación Interna Capítulo 5: los Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Existen diversas clasificaciones de las organizaciones. Una costa muy propicia para el desarrollo portuario gracias a algo único, que es contar con aguas profundas a lo largo de su litoral; lo que podría ser fundamental para la actividad portuaria, de contar con la adecuada infraestructura. 104 106 03 03 s ili^ 'S § § § ! La ubicación del país es crucial en este comercio internacional, por los aspectos de distancia y tiempo, y del costo/beneficio resultante. EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 6 D'Alessio, F. (2008). ; el competi­ tivo ¿me comparo con los otros que compiten conmigo? 91 Existen proveedores de recursos como materiales, mano de obra, moneda, maquinarias, y métodos. Ser facilitadores y apoyadores. d. Acceso a fuentes de capital de corto y largoplazo. 102 •• • Servicios de comunicaciones, satélites, fibra óptica, telefonía clásica, celulares y otros. Esquema general del proceso estratégico registri!lr, •.ransmitirse. Ir directamente del diseño conceptual a la implementación. 4. Atributos climáticos, geográficos o históricos únicos 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.60 2 0.30 3 0.45 2. Saber actuar y adaptarse a los cambios, que se producen en los factores señalados, resulta ser la actividad clave de la administración estratégica. Todos los conflictos/competencias mundiales han tenido motivos económicos. Igualmente, cuando se trata de actividades mineras, forestales, o plantas industriales con gases de emisión los cuales afectan el ambiente. Reacción en cadena del mejoramiento TABLA 2.3 del trabajo rlp. Los complementos son siempre recíprocos. www.FreeLibros.me ESTRATÉGICA: h. Y LA ADMINISTRACIÓN ^ 3 E 0 Es conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que debe ser atendido por la organización. 3. Escuche y que lo escuchen. Tecnología Liderazgo, ser únicos 14. 3. Esa es la parte más crítica que se debe tener en cuenta en el contexto de una política industrial. Un patrón ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. EL PROCESO ESTRAT£GICO y LA ADMINISTRACiÓN XXII ESTRAT£GICA: UNA PERSPECTIVA GENERAL Objetivos de aprendizaje 1 Escuchar requerimientos de los clientes. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia, ya que ello permitirá monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, y en la demanda, y así ajustar el proceso manteniéndolo actualizado. S !I | III www.FreeLibros.me V> s i S U I ! report form. La forma en que se encaren las relaciones dentro de esta red de valor es parte de las decisiones estratégicas que se tienen que tomar. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA Este análisis ayudará a determinar los factores clave de éxito, (FCE) que son aquellas actividades que debe desarrollar bien una organización en el sector para lograrlos. Las cifras revelan la fortaleza relativa de las organizaciones. Factores conocidos de éxito en la industria del turismo 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 2. ntereses organizacionales. • Incorporación de un gerente de ética y legalidad en la organización. 112 FIGURA 8.7 Matriz PEYEA FIGURA 8.8 Ejemplo 1 de matriz PEYEA nacional de las naciones - Modelo del Diamante FIGURA 4.10 Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y comunicacio­ nes son: a. Oportunidad y calidad de la información de marketing, finanzas, operaciones, logís­ tica, y recursos humanos. El país cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios, para lo cual maneja una tecnología dada, y cuenta con una capacidad laboral (Tabla 4.12). •• Palabra creada para referirse al interior de la organización. www.FreeLibros.me EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 164 fem ando A D 'Alessto ¡pinza 20. Read PDF Contabilidad De Costos Un Enfoque Gerencial Ejercicios . del c1úster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, •• • INDICI e'lPlTUL03 Un participante es un complementador si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen los productos de dicho participante (Branderburger & Nalebuff, 1996). Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la organización. 372 5. Ejercicios • Las amenazas a la ética. Estrategia, líderazgo, y cultura organizacional 187 • Base de datos relaciónales. PASO 3: AGRUPAR LAS ACTIVIDADES EN UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN La pauta principal es convertir las actividades cruciales para la estrategia en los principales blo­ ques de la estructura de la organización, es decir, colocarlas en las unidades de negocio clave de la organización o las funciones cruciales de esta. TA BLA 7 .1 6 COMPARACIÓN DE LOS TRES TIPOS DE BENCHMARKING Tipos de benchm arking Tipo Definición Interno Actividades similares en diferentes áreas, departamentos, unidades operativas, países, etc. itijllim itili .U n l i a n i! 6. De igual forma, se describen algunos facilitadores para aplicar estas estrategias: eferendadón (Benchmarking^ "El Benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar productos, servi­ cios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas como represen­ tantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales" (Spendolini, 1992, portada) Esta referenciación se puede hacer solos, vía alianzas (joint ventures), o vía terceros (outsourcing). Esto se debe a que su contenido y enfoque permiten una amplia y secuencial comprensión de la planificación estratégica. File opens. Guerra limitada vs. ilimitada. como sea el caso. 418 371 3. 10. www.FreeLibros.me EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 170 fem ando A D 'Alessto ¡pinza A continuación, se hace una breve explicación, y un listado de las variables a tener en cuenta en la auditoría de cada área funcional. Un aspecto crucial en el desarrollo del proceso estratégico es la creación de niveles, don­ de se observe un alineamiento del planeamiento realizado con las implicancias estratégicas del www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O MUNDO i i PAlS I CORPORACIÓN i UNIDAD DE NEGOCIO j FUNCIÓN/PROCESO FIG URA 1.6. e Calificación de factores determinantes Políticas de la gerencia social . Estrategia corporativa, bajo economia nacional, Gestión estratégica para el sector público, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y LOS CICLOS EN SU PROCESO DE FORMACIÓN, Direccion estrategica de RRHH y RRLL. T A B L A 4 .1 1 SECUENCIA ESTRATÉGICA DE ALINEACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Relaciones internacionales Planeamiento estratégico nacional i Planeamiento estratégico sectorial i Planeamiento estratégico de la organización www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 4 Un país es una organización productiva (D'Alessio, 2004), constituida por tres columnas básicas (finanzas, operaciones productivas, y comercialización) que operan integral y coordina­ damente en el denominado ciclo operativo; teniendo su visión, misión, y objetivos estratégicos como la brújula que orientará el uso de los recursos, buscando la productividad como herra­ mienta fundamental de la gestión integral. .J.li..cuencia estratégica de alineación para el planea miento estratégico Calificación de factorl:!.lo Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas. 368 • Valorización financiera. 149 Ausencia del monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, en la competencia, y en la demanda. Enfocar la gerencia y la inversión en estas competencias clave. 404 .. FIGURA 6.11 de la industria 144 Auditoría interna productivas (1&0) y logisticas . por lo que las empresas deben orientarse a . La clasificación de las organizaciones por sus operaciones b. Se deben desarrollar estrategias para confrontar las debilidades, tanto menores como mayores. 273 Estudiar los movimientos de vehículos en las salidas y entra­ das de materiales y/o productos de los competidores. Mahan también desarrolla el concepto de las colonias (que hoy en día son los mercados), y las considera esenciales, así como tener una producción exportable y contar con el transporte marítimo necesario. Concentración Número de jugadores 6. i. Calidad del clima laboral. 264 (1994) F IG U R A 5 .1 3 . • La matriz MPC de un sector o subsector industrial productor de servicios Presente dos ejemplos de cada una de las siguientes industrias: fragmentada, concentrada, agresiva, y global. Pérdida de habilidades interfuncionales. 3. Se puede visualizar en la Figura 1.4. • • !ce S3j19 N.ou(;.olpan de Ju,;reL, Cste.do de México Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S.A. de C.V. PEARS'ON • .ados No deben aparecer referencias no citadas en el documento. 370 Objetivo de aprendizaje Contenido Cuenca del Pacífico y la triada www.FreeLibros.me PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA O ./««. Referencias 31 Academia.edu no longer supports Internet Explorer. Con esta información se toma la decisión de mantenerse solos, tercerizar, o aliarse. ;/; cr*ll 03 s § § s i i 1 o s o s o , co Mí* Mí* Mí* . 137 Aumento de productos: bienes y servicios defectuosos. Por analogía se puede establecer una matriz del interés corporativo en la que se colocan los aliados y competidores, siendo los intereses organizacionales la brújula para el manejo de la organización. El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (2a edición) recoge la vasta y rica experiencia de su autor, Fernando D’Alessio Ipinza, como estratega, director, consultor, académico, y profesor en los cursos de Dirección Estratégica, desde el año 2001 a 2011, en los programas de MBA de CENTRUM Católica Graduate Business School, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, así como en el extranjero. •• Reingeniería es entregarle valor al cliente con cada proceso. En este punto, se necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a la práctica las estrategias elegidas o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias. El contexto de una economía global significativamente competitiva ex­ pone a las organizaciones a muchas situaciones que requieren de juicios éticos y, con frecuencia, las respuestas no son fáciles, de ahí la necesidad de conocer y promover la importancia de institucionalizar los valores y el código de ética en el desarrollo de los negocios. I'-M « 5 1 S 1 « 0 l i sM l i l i H l l l i i i i U l i i l l i si liü r 4 H W i < l i d r ^ Q < J r J H ^ u gs K 2 cd tri -o- o co •-* c i eri co o 2 Oo c-1 M "S |-8 i i l i -I §S, ■•8■fs.JOlSSacf-s I f l p oS « 8 88 --a l i f i ! 5. Eficac'a demostrada por el retorno en las ventas e inversión. Cercanía del Sureste Asiático. EL CONTEXTO b. 191 El propósito de establecer metas es aclarar la visión del negocio. www.FreeLibros.me CAPÍTULO 5 159 ? 301 Tener buena imagen y reputación. Estas mismas áreas deben ser analizadas, por analogía, si se está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación, un sector, subsector industrial, o, inclusive, un país, que es igualmente una organización productiva. chandler, fundamentándose en ese estudio, definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.6 siete años después, kenneth andrews, colega de chandler en harvard, ofreció una … We use cookies on our website to give you the most relevant experience by remembering your preferences and repeat visits. Poder vs. corrupción La concentración del poder, el monopolio, el secreto, la poca transparencia, y la irrespon­ sabilidad al no rendir cuentas de los actos son factores que pueden generar corrupción. La estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organiza­ ción a través de las estrategias formuladas. Por medio de las políticas, se diseña el camino para orientar a las estrategias hacia la posición futura de la organización, la visión. Mirar al futuro. • Preparación del presupuesto financiero. Observación de un sentimiento que evi­ dencia no sentirse parte integrante o importante de la organización. 7. , Factores Análisis ^ ciave 0 éxito Competidores C Intereses organizad onal es Establecimiento de la visión, misión, valores, & código ética Objetivos -► largo plazo PROCESO ESTRATÉGICO Principios cardinales AUDITORIA INTERNA Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnológicas (l&D) Análisis AMOFHIT |_________________ANÁLISIS_________________| |__________________________ INTUICIÓN FIG URA 1.2. Pérdida de rentabilidad. Deficiente control financiero y políticas financieras inadecuadas. 5. Download & View El Proceso Estratégico as PDF for free. Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior. Es el director general fundador de CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Director de la Escuela de Negocios desde el año 2000. www.FreeLibros.me CAPÍTULO 1 EL PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: UNA PERSPECTIVA GENERAL CONTENIDO O B J E T IV O S DE A P R E N D I Z A J E AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE: Tbmar conciencia déla importancia del proceso estratégico. Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con apoyo de las tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia empresarial. 6. • Sistemas de mantenimiento. Necesidades de insumos industriales. 9. Extensión del territorio Riqueza interior 4. Un enfoque en procesos para la gerencia (2012) Planeamiento estratégico razonado. www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 6 177 Las decisiones bajo control estratégico son las siguientes: • Decisiones financieras. Para el caso de las misiones hacer un cuadro e indicar si están presentes los nueve elementos indi­ cados por Pearce (1982). Conocer a todos los jugadores (teoría de juegos) es fundamental para tener éxito. © 2008 Centrum - Centro de Negocios Pontificia Universidad Católica del Perú Primera edición, 2008 D.R. Competitividad de lCl~naciones. 9 En relación a la cuenca del Atlántico, en ella se ubican: (a) la Unión Europea con gran cantidad de países, alta industrialización, elevado poder adquisitivo, y grandes necesidades de insumos industriales; (b) el Mercosur, de expectante potencial, conformado por Brasil, Argen­ tina, Uruguay, Paraguay y sus potenciales nuevos asociados; y (c) África, continente incierto, que en este momento es el que más ayuda capta por razones de pobreza y situación política (Tabla 4.3). El estratega desarrolla unproce­ so basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organización. 18.5 x 23.5 cm p. 472 35 Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organización es rutina, mientras que otras actividades son principalmente funciones de apoyo. Por tra­ tarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio. Ethics Resource Center. Los puertos que centralizan la mayor parte del comercio internacional están en el hemisferio norte, y su distancia a los puertos latinoamericanos es muy grande. EL CALLAO Bishop Rock Est. m c- ecnologías de información y comunicaciones (TIC/ICT) Las tecnologías de información han variado tanto y evolucionado tan marcadamente en los últimos años que presentan ayudas insospechadas. Desarrollar una estrategia para alcanzarla. Las organizaciones líderes perduran en el tiempo, se proyectan y diseñan con visión de futuro. La estrategia La redacción del documento y las referencias debe ser presentada de acuerdo al manual APA (American Psychological Association). 4. Reconocimiento y recompensa. Get access to all 230 pages and additional benefits: Course Hero is not sponsored or endorsed by any college or university. Participación de mercado 0.05 1 0.05 4 0.19 3 0.14 4 0.19 2. 8. Condiciones agroclimá ticas ESO Chile Argentina Peni VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2. Si es 'buy i t se hace para el corto o el largo plazo (Figura 7.8). 4. | Las tecnologías de la información también presentan problemas, si no se tienen en con­ sideración. 15 Esta nueva economía se genera como resultado de la influencia que re­ cibe del nuevo orden geopolítico, las nuevas tecnologías, el nuevo mundo de los negocios, y la nueva organización con su moderno perfil. Poder económico enorme. SIS T E M A S D E IN FO RM ACIÓN Y COM UN ICACION ES (I) Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte TI/TC para la toma de deci­ siones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros. Know-how y experiencia agroexportadora del sector 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3. La organización asume el reto de alcanzar índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo de los recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector. En ocasiones se encontrarán en la organización expresiones como estas: ulacion estrat —más fácil es voy a hacer algo en el papel. 147 Elimine inconsistencias aparentes. Comprender la economía global. 209 167 Hay que explotar los recursos que ofrezcan ventajas comparativas y luego se convier­ tan en competitivas para las empresas. 4. Se indicarán las áreas bajo estudio en el ciclo operativo de la organización, como se muestra en la Figura 6.4, para el caso de administración y gerencia. Finalmente, la evaluación estratégica es lo que en administración se conoce como control. 4. • Crear sinergias al interior de la organización. La estrategia emerge de un patrón de acciones de deci­ siones pasadas. Copyright © 2022 EBIN.PUB. 123 Conseguir contratos laborales de los competidores. ~svalores 414 .0: 970261290X De acordar con Brasil un eje este-oeste ambos se convertirían en países biocéanicos. Esto ayuda a visualizar anticipadamente posibles estrategias a ser adoptadas. Rodríguez, José y Rodríguez, Maritza Pensamiento Estratégico como Perspectiva para la Gerencia en las Organizaciones del siglo XXI 92 desarrollar. Toffler, A. 11. •• Un buen recurso humano, ingenioso, y con capacidades creativas excelentes. Son todos aquellos que, pueden afectar y/o ser afectados por los resultados estratégicos y, además, pueden reclamar sobre el desempeño de. www.FreeLibros.me Y PLANEAMIENTO: LOGÍSTICA ENTRADA CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL ETAPA - FORMULACIÓN INSUMOS E INDIRECTOS PRIMERA 7M RECURSOS MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE OPERACIONES 4PS (O) MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA 180 P «o Femando A D 'A lessio ¡pinza Oo O ~u INDIRECTOS (MATERIALES) ál INSUMOS PROCESO TRANSFORMACIÓN ‘MATERIALES DIRECTOS PERSONAS PRODUCTOS (VALOR AGREGADO) PLANTA TRABAJO (ACTIVOS) (MANO DE OBRA) TECNOLOGÍA L 'BIEN FÍSICO: MATERIALES SERVICIO: PERSONAS CONOCIMIENTOS KNOW-HOW CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA J CONTROL REALI MENTACIÓN 7M MONEDA MANO DE OBRA 1 RECURSOS MÉTODOS MATERIALES MÁQUINAS MEDIO AMB ENTE I I 1 ______________ l ____________ l PROCESO f REQUERIMIENTOS MENTALIDAD M---- REQUERIMIENTOS M----------- ► * MISIÓN O FUNCIÓN T R * OBJETIVOS SALIDAS * INTERACCIÓN CON PROCESOS * VALOR AGREGADO * SE REPITE * ------------ ► P M e n tra d a s REALI MENTACIÓN SISTEMAS MEDICIÓN Y COMPARACIÓN Tomado de D'Alessio (2004) F IG U R A 7 .4 . 266 El temor de tomar decisiones, la oposición y barreras al cambio, el asumir riesgos, la asignación de recursos financieros, humanos, y materiales son, entre otros aspectos, decisivos para el éxito en la implementación. 193 ¿Qué pasa con el Perú? 8. 10 Subutilización de la capacidad instalada o capacidad ociosa. En consecuencia, promueve estímulos al aumento de la eficiencia de agentes microeconómicos y a la re funcionalización de las instituciones. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un entorno incierto, cambiante, e impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene estar preparado para esos entornos. Régimen de innovación en la industria Innovación rápida ____: ____ : ____: ____ : ____: ____: ____ : ____: ____ Casi ninguna innovación. 4. Cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios. Las decisiones que pueden requerir de la aplicación de políticas son las siguientes: • Recurrir a distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Concentrarse en la creación de factores especializados. TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL, La planeación estratégica en las organizaciones, GERENCIA ESTRATÉGICA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES, 7 CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA, M A NU A L D E P L AN I FI CA C I Ó N E S TR A TÉ GI C A, CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 Definición de estrategia en general, Plan estratégico de la pollería Menfis Tesista ▲ Fiestas Llenque Victor, . 3. ¿Cómo el trabajo refleja el espíritu y los problemas existentes en un tiempo dado? El modelo de la estructura delseetor industrial www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 1. •• These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads. Se usa el nivel de supervivencia, ya que en el juego de los países los conflictos son juegos de suma cero. .ctores Autor: Jesús R. González P. En la actualidad se viven constantes cambios, tanto en el entorno social, político, económico y por ende organizacional; por lo cual el gerente juega un papel protagónico en el proceso de reflexión estratégica adecuando según la dinámica que le rodea el entorno al tomar decisiones importantes y catalizando su sentido de dirección y propósito compartido. Especia lización Enfoque, diferenciación, único 8. Brandenburgery Nalebuff (1996) presentan cuatro grupos de participantes relacionados con la organización, los cuales forman lo que denominan la red de valor. ESTRATÉGICA: T A B L A 1 .2 LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA • Plan • Patrón • Pauta de acción • Perspectiva • Posición CLASIFICACION DE ESTRATEGIA La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf (1991), con las características de su proceso de formulación. Apare­ cen muchos entrantes, organizaciones que desplazan a otras, independientemente de que sean públicas o privadas; grandes, medianas o pequeñas; la situación aplica a cualquier realidad. 400 32 .erenclas ¡ •• Prejuicios internos Información concerniente a los resultados del negocio Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información - Dificultades para la recopilación de datos Problemas de ética Actitudes antagónicas Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras Tecnología o prácticas fácilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes - Tomado de Spendolini (1992) www.FreeLibros.me - Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente - Alguna información no es transferible - Consume tiempo C A P ÍT U L O La tercerización, o outsourcing, es conseguir recursos de una fuente externa, es traer alguien de afuera, traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer bien, o aquello que no es la razón de ser del negocio.
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